Введение

Описываемый внешний проектный офис  функционировал в компании-автоимпортере  с 2005 года, когда был заключен первый контракт на подобную услугу с компанией – консультантом в области проектного управления. Согласно данному договору компания-консультант предоставила собственных специалистов для управления  проектами  компании-автоимпортера. Изначально штат специалистов включал одного менеджера проекта и одного администратора. Именно этими специалистами была заложена основа развертываемой  корпоративной системы управления проектами (далее КСУП). Сразу необходимо  договориться о том, что подразумевалось в данном случае под  понятием  КСУП:

·         Методологическая база, представляющая собой набор  регламентов, процедур и типовых шаблонов. На начальном этапе функционирования внешнего проектного офиса  элементы методологической базы были  поверхностно доработаны под нужды заказчика.

·         Обученный персонал компании-автоимпортера.  Персонал компании прошел обучение основам работы  с системой календарного планирования MS Project. Персонал внешнего проектного офиса  не только имел сертификацию PMI (PMP), но и в прошлом имел опыт преподавания теоретических основ УП.

·         Решение в области автоматизации проектного управления основывалось на использовании EPM  (Enterprise Project Management) решения от Microsoft. , и представляло собой  Microsoft Project Professional, работающий в корпоративном режиме для некоторых участников проекта (куратор проекта и менеджер проекта) и Web Access, отражающий информацию по портфелю проектов. А также  MS Project, работающий в локальном режиме для остальных участников проекта. Корпоративная настройка системы активно использовалась на уровне  локальных проектов.

Полномочия, права и ответственности участников команды проекта, обычно описываемые в организационной структуре проекта, определялись на основании  контрактной документации между компанией-автоимпортером и компанией-консультантом. Следует отметить, что полномочия в данном случае были крайне ограниченными.

Теперь следует рассмотреть ключевых  участников проекта. Одним из ключевых участников проекта был куратор проекта, который в организационной структуре компании-автоимпортера  занимал должность руководителя ИТ-департамента. В сферу его ответственности входило частичное управление портфелем проекта, а именно определение того какие ИТ-проекты включаются в портфель проектов организации, а какие нет. Стоит отметить, что данное решение принималось по результатам совещания с участием президента компании.  Кроме того, принятие решений по изменению ключевых параметров проекта также было возложено на куратора проекта. Заказчиком проекта, как правило, являлся руководитель одного из отделов компании, в интересах которого реализовывался ИТ-проект. Важными участникам проекта, безусловно, являлись ключевые пользователи создаваемых ИТ-систем, которые оказывали серьезное влияние на реализацию проекта. Команда управления проектом  была представлена внешними менеджером и администратором проекта. Команда исполнителей проекта была представлена сотрудниками внешней подрядной организации, специализирующимися на разработке программного обеспечения. Таким образом, специалисты внешнего проектного офиса выполняли функции управления проектами организации-заказчика, посредством управления специалистами компании-подрядчика.  Данный вариант взаимоотншений  в корне отличается от отношений генподрядной организации с подрядной, в которых генподрядчик заключает собственные договора с подрядчиками, и  имеет рычаги реального воздействия на качество выполнения работ подрядчиками и качество получаемых результатов .  В рассматриваемом варианте компания-автоимпортер заключала договора с компанией-подрядчиком , и как уже было сказано, заключала договор с компанией-консультантом.  Таким образом, сформировалась организационная структура проекта, в  которой один подрядчик (компания-консультант) управлял другим подрядчиком (компанией, занимающейся разработкой и внедрением информационных систем), а также  управлял ресурсами  компании-автоимпортера. Следовательно, необходимо было разрабатывать документацию, формализующую  данные взаимоотношения.  Такой документацией являлся план управления проектом, в максимальной степени подробно описывающий права, полномочия и обязанности всех участников проекта при управлении проектом.  Серьезный подход к процессу создания данного документа являлся ключевым фактором успеха, позволяющим организовать  взаимодействие с  заказчиком и ключевыми участниками проекта так, чтобы в результате проекта потребности заказчика были  максимально удовлетворены.        

Основными проблемами, препятствующими  достижению целей проекта, был высокий уровень занятости заказчика и ключевых пользователей проекта, отсутствие реальных рычагов воздействия на команду исполнителей, низкие полномочия менеджера проекта.  Основным положительным аспектом являлся высокий уровень квалификации и знаний в области управления проектами у куратора проекта, а также  высокой квалификации у сотрудников внешнего проектного офиса ,которые имели опыт управления проектами в различных областях.

Необходимо отметить, что для повышения уровня полномочий команды управления проектами, и обеспечения минимальных сбоев в управлении проектами разрабатывалось достаточное количество регламентирующей документации. Зачастую регламенты касались областей управления коммуникациями проекта, управления стоимостью проекта, поставками проекта. Наиболее удачными явились результаты по стандартизации процессов управления поставками проекта. В данном случае происходила не только стандартизация данных процессов, но и их контроль, измерение и непрерывное улучшение  в целях применения на последующих проектах.  Данная тенденция соблюдалась во всех процессах управления поставками от планирования контрактов до администрирования контрактов.

Данное наблюдение подтолкнуло автора статьи к анализу сложившейся ситуации. Изначально может показаться, что такая схема стандартизации процессов проектного управления наиболее эффективна, поскольку  регламенты не просто создаются, а практически используются при управлении текущими проектами. И  в качестве регламентов команда внешнего проекта офиса заинтересована напрямую. Ведь от эффективной  практической реализации регламентированных  процессов, зависит соответствие проекта  утвержденным срокам и бюджету, а это является главным критерием получения командой управления проектом премии. Но к сожалению, данная ситуация наблюдалась лишь для повышения качества интегрированных в операционную деятельность компании-автоимпортера  процессов. Т.е. процессов управления проектами, взаимосвязи которых с отделами бухгалтерии, юридическими отделами были достаточно серьезными. К  таким процессам можно отнести процессы управления поставками проекта.  Деятельность по их стандартизации и улучшению была обусловлена серьезным влиянием, которое оказывал выбор подрядчика на  успех проекта по разработке информационных систем. Стандартизация обособленных[1] процессов проектного управления, и их непрерывное улучшение  не входила в сферу интересов сотрудников внешнего проектного офиса, и ограничивалась лишь наличием регламентов по ключевым процессам (например, по разработке описания содержания проекта)  и наличием стандартных шаблонов. Связано это было с отсутствием свободного времени, и с желанием команды решить более приоритетные задачи в области стандартизации и улучшения процессов проектного управления.

Таким образом, для целей анализа преимуществ внедрения корпоративной системы УП аутсорсинговой структурой по сравнению с иными вариантами (внешние и внутренние консультанты) целесообразно подразделить проект на следующие элементы:

·         Методическая составляющая, которая может быть представлена Положением по КСУП, регламентами стандартных процедур управления проектами, процедурами формирования портфелей проектов, отбора проектов в организации и пр.

·         Организационная  составляющая, включающая в себя создание новых организационных структур или реструктуризацию существующих отделов, способствующих более эффективному управлению проектами.

·         Техническая  составляющая, представленная  автоматизацией процедур управления проектами.

Целью данной статьи является обоснования преимуществ  внедрения  лишь  некоторых элементов КСУП силами аутсорсинговых специалистов по сравнению с консультантами. К этим элементам следует отнести следующее:

·         Методическая составляющая в части регламентации интегрированных процессов

·         Техническая составляющая

Следует отметить, что данное обоснование не опровергает возможности полномасштабного развертывания КСУП силами аутсорсингового проектного офиса. По мнению автора, в данном случае  вряд ли будут наблюдаться значительные преимущества перед консультантами, а скорее всего,  будет присутствовать ряд недостатков.

Целью данной статьи является обоснование комплексного подхода при создании команды внедрения КСУП, в которой присутствуют как элементы аутсорсинговой деятельности, имеющие свои зоны ответственности, так и элементы консалтинговой деятельности.

Для более серьезного анализа ситуации, необходимо подробнее рассмотреть понятие аутсорсинга, определить  его преимущества для использования в сфере проектного управления, а также,  более подробно изучить критерии успешности консалтинговых проектов. Данный анализ позволить теоретически обосновать сложившуюся ситуацию,  и определить возможность ее тиражирования на другие проекты.  

Аутсорсинг в управлении проектами

Прежде чем перейти к рассмотрению преимуществ и недостатков применения аутсорсинга проектного управления, необходимо определиться с термином  - аутсорсинг проектного управления.

Аутсорсинг в управлении проектами – это передача непрофильных функций по управлению проектами компании третьему лицу, специализирующемуся  в  области проектного управления. Аутсорсинг   в управлении проектами означает привлечение ресурсов специализирующихся в управлении проектами организаций  вместо развития компетенций собственных сотрудников в проектном управлении [2].

Преимущества аутсорсинга по сравнению с использованием собственного персонала (в части исполнения непрофильных функций) является доказанным, т.к. соотношение суммы оплаты штатных работников и их льгот а также затрат на их отсутствие  и текучку кадров к сумме затрат на сотрудников работающих по договорам, и тех, что привлечены по аутсорсингу, будет не в пользу штатных сотрудников (3). По результатам опроса (3)(Outsourcing Survey, Hewitt Associates, 1996), проведенного среди компаний, использующих услуги компаний-аутсорсеров, применение аутсорсинга вполне закономерно.

Таким образом, применение аутсорсинга проектного управления выгодно организации в силу следующих причин (3):

·         Отсутствует необходимость вкладывать значительные средства в компьютерное и программное обеспечение, необходимое для управления проектами компании

·         Нужный ресурс извне привлечь легче, чем подготовить его своими силами

·         Работа передается организациям, специализирующимся именно на этом виде деятельности

·         Исчезает необходимость нанимать сотрудников редких и дефицитных специальностей и управлять ими

К наиболее распространенным недостаткам  аутсорсинга можно отнести следующее:

·         Аутсорсинг может быть малоэффективным в случае плохого планирования работы или выбора неудачного поставщика услуг

·         Привлекаемые сотрудники негативно влияют на моральный  дух в коллективе

 В 1998 году Outsourcing Institute выяснял,  на что, в первую очередь,  необходимо обратить внимание компании, решившей прибегнуть к услугам аутсорсеров (Courtesy of Outsourcing Institute: Survey of Current and Potential Outsourcing End-Users) (3):

·         Понимание целей и задач компании (с точки зрения применения аутсорсинга)

·         Стратегическое видение и план

·         Выбор подходящей сторонней организации

·         Постоянное управление взаимосвязями

·         Соответственным образом структурированный контракт

·         Открытые коммуникации с группами и отдельными сотрудниками

·         Вовлеченность в процесс руководства

·         Внимание к вопросам отдельных сотрудников

·         Отсутствие разногласий по финансовым вопросам

·         Использование опыта других организаций

В случае, описанном  в первой части статьи  определение аутсорсинга проектного управления (данное в начале раздела)  не совсем  верно отражает сложившуюся ситуацию, поскольку,  во-первых, некоторые сотрудники компании-автоимпортера были задействованы в проектной деятельности, а во-вторых организация-автоимпортер не подразумевала постоянного наличия в компании аутсорсингового проектного офиса, и в начале каждого года с компанией-консультантом (далее компанией-аутсорсером) перезаключались договора на предоставление услуг на следующий год.

 Таким образом, в целях дальнейшего анализа сложившейся ситуации имеет смысл  описать различные виды аутсорсинга[2], их положительные и отрицательные стороны.

С точки зрения целей, которые преследует организация-заказчик при инициации аутсорсингового проекта, можно выделить два направления:

·         Реструктуризационный аутсорсинг   - означающий отказ организации от самостоятельного выполнения отдельных бизнес-процессов по управлению проектами и ликвидацией соответствующего подразделения, реструктуризацией активов, декапитализацией. Подобный тип аутсорсинга довольно сложно  представить в управлении проектами, так как он  подразумевает, что подразделение по управлению проектами существовало в компании и ликвидировано реструктуризационным аутсорсингом,  и даже если так оно и произошло  бизнес-процессы, связанные со стратегическим развитием компании  не могут полностью исполняться сторонними организациями. Как правило, такой вариант возможен лишь для ИТ-аутсорсинга или промышленного аутсорсинга (например, когда детали для автомобилей производит сторонняя компания).

·         Трансформационный аутсорсинг – означающий отказ заказчика от выполнения отдельных бизнес-процессов по управлению проектами и передача их компании-аутсорсеру с целью, например,  разработки системы управления проектами, силами самой организации-заказчика  с привлечением ресурсов аутсорсера. По завершении проекта компания-аутсорсер вполне может покинуть компанию-заказчика, и компания- заказчик может  заполнить созданный проектный офис собственными ресурсами. Данная ситуация в достаточной мере схожа с услугами консультантов по управлению проектами, с той лишь разницей, что в случае трансформационного аустосрсинга главенствующая роль  в создании системы отводится компании-заказчику,  компания-аутсорсер  является поставщиком ноу-хау в управлении проектами. В принципе,  ситуация, в которой активным инициатором проекта создания КСУП является компания-заказчик -  является идеальной [7, 8] .

Следует отметить, что компания-автоимпортер целенаправленно не намеревалась создать КСУП силами привлеченных специалистов, скорее целью была передача управления проектами компании аутсорсинговому проектному офису.  В данной ситуации,  в целях повышения качества реализации проектов, компания-автоимпортер совместно со специалистами внешнего проектного офиса  имела крайнюю заинтересованность в стандартизации некоторых ключевых процедур проектного управления. 

По мнению специалистов в области аутсорсинга, для компании-аутсорсера, кроме получения максимальной прибыли от  участия в проекте, существует еще одна немаловажная в рассматриваемом контексте цель.  От качества услуг  аутсорсинга проектного управления зависит функционирование  бизнес-системы компании-заказчика. В таком случае эффективность собственных разработок аутсорсера, применяемых в компании заказчике очевидна. 

Таким образом, на основании данной классификации можно сделать следующий вывод: аутсорсинг проектного управления имеет преимущества по сравнению с консалтингом и данные преимущества  связаны с повышенной заинтересованностью аутсорсера в результатах функционирования созданной КСУП.  А это, по мнению ведущих специалистов в области управления проектами, является залогом успеха повышения зрелости проектного управления в компании [9]. Но, в любом случае присутствие аутсорсера в компании заказчике должно носить временный характер.

Кроме того, рассматриваемую ситуацию, можно классифицировать как совместный аутсорсинг, при котором в решение задач, поставленных перед аутсорсером вовлекаются ресурсы и способности заказчика. В данном случае хорошо прослеживается схожесть процессов консалтинга и аутсорсинга в управлении проектом. И в том и в другом случае требуется развитая система коммуникаций между участниками проекта с обеих сторон.

В зависимости от формы организации совместной деятельности, выделяют внутренний и внешний аутсорсинг:

·         Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределение функции управления проектами  внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.  При таком варианте специалисты аутсорсера работают в штате компании-заказчика и исполняют повседневные функции по управлению проектами.

·         При внешнем аутсорсинге  выполнение отдельных или взаимосвязанных функций по управлению проектами  передается внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращается доля компании в стоимости готового продукта,  а также уровень налогообложения. Среди специалистов в области аутсорсинга, считается, что внешний аутсорсинг наиболее приемлем для функций, не связанных с основной деятельностью компании и лежащих вне сферы ее стратегических интересов.

Традиционно к плюсам внутреннего аутсорсинга относят следующее:

·         Сохранение контроля над  деятельностью аутсорсера является  единственной гарантией качества предоставляемых услуг.

·         Возможность нахождения уникальных решений собственных проблем

·         Возможность развития  собственных компетенций и ноу-хау в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании

Традиционно к плюсам внешнего аутсорсинга относят:

·         Экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг аутсорсера за счет специализации)

·         Получение услуги высокого качества

·         Использование стандартного решения, предлагаемого аутсорсером, которое способствует снижению издержек

·         Повышение гибкости в выборе аутсорсера при развитом рынке услуг

·         Повышение имиджа компании при использовании услуг известного поставщика

Для анализа выгод применения различных типов аутсорсинга в управлении проектами имеет смысл составить градиент различных вариантов КСУП, подразумевающих различный масштаб проработки методологической основы (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 Градиент различных вариантов КСУП

В случае если заказчик принимает решение о  разработке методологической базы управления проектами в организации силами собственных сотрудников, но в организации отсутствуют специалисты, способные разработать качественное ИТ-решение для управления проектами организации, а также отсутствуют специалисты, способные поддерживать функционирование подобных систем, наиболее рекомендуемым  будет внешний аутсорсинг. В таком случае он  позволяет получить более качественную услугу  (в сравнении с результатами собственных специалистов) за меньшие деньги (в сравнении с ценой контракта на внедрение организационного управления проектами и дальнейшей технической поддержкой информационной системы). Но заказчик должен быть готов к тому, что разработанное решение будет носить более универсальный характер. Примеры внешнего аутсорсинга существуют и на российском рынке управления проектами. Некоторые компании, специализирующиеся в управлении проектами, предоставляют собственную информационную систему управления проектами и настраивают ее для хранения информации по собственным проектам компании-заказчика.

В том случае,  если заказчик принимает решение о полномасштабной разработке КСУП силами специалистов компании-аутсорсера,  наиболее приемлемой формой будет внутренний аутсорсинг, подразумевающий не только управление проектами компании заказчика, но и поэтапную  разработку КСУП (по крайней мере интегрированных процессов). В соответствии с описанными выше выгодами, использование внутреннего аутсорсинга позволит компании-заказчику получить  индивидуальное решение собственных проблем, в области управления проектами компании, основополагающей целью которого является стратегическое развитие компании. Высокое качество решения обеспечивается за счет следующих факторов:

·         Непрерывный контроль заказчиком результатов, получаемых  в процессе оказания  услуг как по управлению проектами, так и по разработке КСУП, позволяет создавать более качественные решения. 

·         Внутренний аутсорсинг подразумевает  более сильную  иерархическую координацию специалистов аутсорсера в компании-заказчике, и маловероятной оказывается ситуация в которой компания-заказчик решится на разрыв партнерских отношений, при появлении другой аутсорсинговой компании, предлагающей более выгодные условия сотрудничества. А значит аутсорсер, несмотря на высокий уровень контроля со стороны заказчика, сможет проводить выгодные преобразования, эффект которых виден в долгосрочной перспективе (например, совершенствовать процесс управления портфелем проектов компании).

С точки зрения  эффективного использования ресурсов, а также разделения ответственности и рисков, можно выделить частичный или полный аутсорсинг.

Частичный или выборочный аутсорсинг  подразумевает  выполнение специалистами аутсорсера части бизнес-процессов по управлению проектами  компании-заказчика. Примерами  такого типа аутсорсинга является коучинг в проектном  управлении сотрудников компании-заказчика,  ведение проектов в информационной среде аутсорсера, помощь при управлении портфелем проектов заказчика.  Целью частичного аутсорсинга является желание компании  сохранить  влияние на планирование, управление, контроль, сосредоточив при этом в своих руках передовые технологии.

К преимуществам частичного аутсорсинга в управлении проектами можно отнести следующее:

·         Специалисты компании-заказчика могут учиться у специалистов компании-аутсорсера специфическим знаниям по управлению проектами в процессе повседневной проектной деятельности.

·         Компания-заказчик может верно оценить свой потенциал в дальнейшем развитии и повышении собственной зрелости процессов проектного управления.

·         Создание условий  для разработки более масштабного решения в области организационного управления проектами.

Полный аутсорсинг подразумевает передачу аутсорсеру функций по управлению проектами целиком, с возложением на него также полной ответственности за их выполнение.  Основная выгода для заказчика в использовании полного аутсорсинга легко прослеживается на основании данного определения. Действительно, если специалисты компании-аутсорсера на основании договорных отношений ответственны за достижение целей вверенных им в управление проектов, тогда создаваемая ими КСУП будет иметь максимальную практическую направленность и эффективность. В приведенном в начале статьи примере, полный аутсорсинг был реализован на уровне управления проектами компании, на уровне управления портфелем проектов компании был реализован частичный аутсорсинг.

Консалтинг в области проектного управления

Перефразируя определение, данное Европейской Федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) консультационные услуги в области проектного управления можно охарактеризовать следующим образом(6):

 Консалтинг по управлению проектами заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления проектами, программами и портфелями проектов организации, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Если рассматривать данное понятие более конкретно, по мнению экспертов в области управления проектами  [7] «успешная реализация  проектов в запланированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями… возможна только в рамках  формализованной проектной среды, поддерживаемой ясной и четко определенной методикой управления проектами». В качестве такой среды принято рассматривать Корпоративную систему управления проектами.

Именно разработкой данной среды  заняты консультанты по управлению проектами.

Традиционно к барьерам в использовании консалтинга в области организационного управления принято относить [5] следующее:

·      Российские клиенты прибегают к помощи консультантов, только в случае полной уверенности в том, что услуга будет иметь эффект. В данном случае основной проблемой является отсутствие достаточного уровня квалификации заказчика (как пользователя этих услуг), необходимого для адекватной оценки результата консалтинга и эффективного взаимодействия с консультантами.

·      Многие бизнесмены и менеджеры склонны относиться с недоверием к  решениям внешних консультантов. Для них непонятно,  как человек, не вовлеченный в повседневную деятельность организации, способен помочь в решении управленческих и организационных проблем.

·      Возрастная проблема. Поскольку консультанты часто являются молодыми людьми, а потенциальные заказчики услуг - людьми более солидного возраста, последние склонны относиться с недоверием к мнению молодых специалистов.

В Европейском справочнике-указателе консультантов (6) по менеджменту все виды консалтинговых услуг объединены в восемь групп, и консалтинговые услуги по управлению проектами попадают в группу общего управления. К основным задачам консалтинговых услуг данной группы является решение проблем, связанных с самим существованием бизнеса и его перспективами. Такие  размытые цели, побуждают профессиональные объединения консультантов искать методы определения качества консалтинговых услуг. Анализ данных методов приводит к выводу, что качество консалтинга напрямую зависит от компетенций консультантов [6].

Анализ теории в области консалтинга [1,4,6], позволяет  выделить следующие преимущества консалтинга (по сравнению с использованием собственных ресурсов организации):

·         Наличие у консультантов уникальных знаний в узкоспециализированной области, являющееся результатом консультационной работы с компаниями в различных областях бизнеса.

·         Возможности анализа сложившейся в компании ситуации со стороны

·         Предоставление независимой оценки

·         Консультирование является основным видом деятельности консультанта, что позволяет ему полностью сконцентрироваться на процессе консультирования

К недостаткам консалтинга можно отнести следующее:

·         Возможное отсутствие знаний в области  бизнеса заказчика, может явиться причиной получения  результатов низкого качества

·         Сложность оценки результатов работы консультанта

Сравнительный анализ  применения аутсорсинговой и консалтинговой структуры для  стандартизации и развития интегрированных процессов проектного управления

На основании теории в области консалтинга и аутсорсинга примитивный анализ может привести к следующему результату.  Основным плюсом аутсорсинга по сравнению с консалтингом является возможность в режиме управления конкретным  проектом протестировать процедуры проектного управления, и непрерывно их совершенствовать для проектов различной сложности и масштаба. Естественно такой подход дает более качественный результат. С другой стороны, консультант имеет больший опыт в области разработки КСУП, и владеет большим количеством уникальных знаний, что в свою очередь  также может обеспечивать высокое качество результатов. Поэтому, эффективность использования аутсорсингового механизма для стандартизации и непрерывного совершенствования интегрированных в бизнес-систему организации-заказчика  процессов управления проектами (например, рассматриваемого в начале статьи процесса управления поставками), было решено оценить с точки зрения  качества консалтингового процесса. А именно, с использованием требований к компетенции  консультантов, выявленных по результатам анализа теории консалтинга [1,4,6].

К ключевым компетенциям консультанта можно отнести следующее:

1. Способность оценить ситуацию со стороны (поскольку зачастую внутри компании может проявляться эффект «группового мышления», препятствующий сотрудникам и менеджменту компании верно понимать существующие проблемы и возможности).
2. Независимость оценок и суждений (поскольку консультант, в конечном счете, покидает организацию,  он позволяет себе занять беспристрастную позицию, отстаивать более трудоемкие, но необходимые пути стратегического развития организации).
3. Умение управлять консалтинговым проектом.

3.1.   Умение определять задачи и результаты проекта. Данная компетенция проявляется в умении:

·   верно определить результаты консалтингового проекта;

·   обеспечить их достижимость;

·   обеспечить их верное понимание  участниками проекта  организации-заказчика;

·  составить перечень задач, понятных участникам проекта со стороны заказчика, и способствующих достижению результатов проекта.

3.2.   Умение разрабатывать планы. Данная компетенция проявляется в умении разрабатывать работающий  и понятный участниками проекта план управления проектом, в котором  четко изложен курс действий.

3.3.   Умение определять последовательность и приоритетность рабочих заданий. Поскольку в консалтинговых проектах участвуют не только подчиненные консультанту сотрудники из собственной организации, а также сотрудники организации-заказчика, для обеспечения эффективного управления проектом, следует учитывать специфику их деятельности, их временные возможности, параллельную занятость на проектах организации.

3.4.   Умение понять необходимые для проекта опыт и квалификацию. Учет интересов, существующего опыта,  квалификации членов команды проекта ,как со стороны консультанта , так и со стороны компании-заказчика в значительно степени способствует успеху проекта.

3.5.   Умение управлять своим временем. Поскольку консультант, как правило, участвует в нескольких проектах, первостепенным оказывается умение распоряжаться собственным временем. Данный навык препятствует нарастанию стрессовых ситуаций, присущих проектной деятельности, вызывает доверие руководства компании-заказчика.

1. Навыки анализа, необходимые для понимания бизнеса клиента. Для понимания целей консалтингового проекта, а также путей их достижения необходимо эффективно анализировать текущее положение бизнеса заказчика. Навыки анализа можно разделить на следующие:

4.1.   Умение выявлять имеющуюся в наличии информацию. Как правило,  данный навык сопряжен с проведением эффективных коммуникаций в компании-заказчике.

4.2.   Умение обнаруживать взаимосвязи в анализируемой информации. Сама по себе информация не так ценна, как обнаруженные в ней взаимосвязи. Для этого необходимо знать модели отношений  и причинных связей внутри организации-заказчика, а также между предприятиями, вовлеченными в коммерческую деятельность организации-заказчика. Например, при внедрении КСУП, важным является отношение к проекту функциональных менеджеров  давно существующих подразделений организации-заказчика. Ведь результаты проекта непосредственным образом могут затронуть их деятельность, и вполне ожидаемой реакцией может явиться противодействие проекту. Понимание взаимосвязей между подразделения в данном случае поможет избежать конфликтов и учесть максимально возможное количество точек зрений.

4.3.   Умение понимать смысл полученной информации. Навык быстрого анализа данных из разных областей бизнеса, является ключевой компетенций для консультанта.

4.4.   Умение видеть сильные и слабые стороны бизнеса заказчика, а также  возможности и угрозы  бизнесу заказчика. Четкое понимание консультантом  сильных сторон бизнеса заказчика, дающих компании – заказчику удовлетворять запросы потребителей наиболее эффективным образом, и слабых сторон,  делающих компанию уязвимой для конкурентов, позволяет создавать системы управления проектами, действительно способствующие достижению стратегических целей компанией-заказчиком.

1. Навыки установления отношений.

5.1.   Умение достигать взаимопонимания и вызывать доверие клиента. Умение достигать взаимопонимания с клиентом,  способно повысить  качество результатов проекта, поскольку удовлетворенность заказчика, как правило, является основополагающей целью практически любого проекта.

5.2.   Умение задавать вопросы.  Несмотря на то, что это не единственный коммуникативный навык, используемые для получения информации о бизнесе заказчика, он позволяет достичь взаимопонимания, контролировать ход беседы, завоевывать лидерские позиции в команде.

5.3.   Умение убеждать. В бизнесе недостаточно иметь хорошие идеи, идеи должны увлекать за собой людей. Особенно это актуально для управления проектами. Если об идеях рассказывают  соответствующей аудитории, используя понятный язык и обращаясь  к насущным потребностям организации, разделяемым ее менеджментом и сотрудниками, можно эффективно управлять консалтинговым проектом. Стратегия популяризации идей проектного менеджмента должна базироваться на понимании проблем конкретного бизнеса.

Оценка преимущества аутсорсингового подхода над консалтинговым, применяемым  для стандартизации  интегрированных процессов проектного управления, будет основана на выявлении преимуществ в разрезе выявленных компетенций.

Таким образом, становятся ясными преимущества использования аутсорсингового механизма для стандартизации интегрированных процессов управления проектами. В случае анализа преимуществ использования  консалтингового подхода для стандартизации обособленных процессов проектного управления ключевыми становятся умения управления консалтинговым проектом. Действительно, для проекта стандартизации процессов, которые слабо интегрированы в бизнес-процессы компании-заказчика, именно консультант наилучшим образом может определить цели и результаты, основываясь на опыте реализации подобных проектов. Навык формирования и управления командой такого проекта у консультанта будет более уверенным,  нежели у аутсорсера, поскольку команда  будет состоять в большей степени из специалистов компании-консультанта, и в меньшей степени из специалистов компании-заказчика.

В заключении аналитического блока хотелось бы отметить еще одно направление дальнейших исследований. До настоящего момента анализировались преимущества различных подходов для стандартизации интегрированных и обособленных процессов, если рассматривать данную проблему шире, то вполне может сложиться другой вектор развития организационный структур проектов внедрения  и развития КСУП  в организации с привлечением  специалистов консалтинговых компаний. Если опираться на модель OPM3, описывающую  степень формализации процессов проектного управления от стандартизации до непрерывного улучшения может быть предложена следующая модель развития организационных структур в подобных проектах ( см.Рисунок 2).

Рисунок 2 Модель развития организационных структур проекта внедрения КСУП

Естественно, специалисты аусторсингового проектного офиса,  будучи более вовлеченными в повседневное управление проектами с использованием КСУП, имеют несомненные преимущества по развитию проектного управления в организации и наилучшим образом способны понять необходимость и направление развития всех процессов управления проектами компании. Основным недостатком подобной структуры для проектов развития КСУП будет являться отсутствие свободного времени у специалистов внешнего проектного офиса.  Данная проблема  может быть решена следующим образом:

·         Назначение высокого приоритета  данному проекту  в организации.

·         Закрепление за одним из членов  внешнего проектного офиса, вовлеченным в повседневное управление проектами компании (например,  администратором) обязанности развития проектной методологии в компании.

В заключении хотелось бы отметить, что выявленные преимущества актуальны для компаний, которые не только выбирают услугу разработки и развития КСУП в компании, но и услугу аутсорсинга управления проектами компании, в остальных случаях возможности специалистов одинаковы.

Литература:

1. Элейн Бейч . Консалтинговый бизнес.–СПб.:Питер, 2006.-272с.
2. Аникин Б.А. , Рудая И.Л.  Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2006.-299с.
3. Як Фитценц.  Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала– М.: Вершина, 2009
4. Филип Уикхем. Консалтинг в управлении проектами: пер.2-го анг. изд.  – М.: Дело и Сервис,2006.-386с.
5. Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998г
6. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: учеб пособие.- М.: Инфрам-М, 2005.-381с.
7. Товб А.С., Ципес Г.Л., Менеджмент проектов в практике современной компании, Управление проектами и программами (02(06)2006).
8. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. «Внедрение корпоративной системы управления проектами», Управление проектами и программами ( 01(05)2006)
9. Кук Х.С.  «Использование ОРМ3 в офисе управления проектами (РМО)», Управление проектами и программами (02(06)2006)